'Massa maken door samenwerking' – Een gesprek met Gerrit Jan Hoogland, coördinator Omgevingswet bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland

Als coördinator Omgevingswet bij RVO ben je nauw betrokken geweest bij de implementatie van de Omgevingswet. Wat precies was moeilijk in dat proces?

Het is lastig om aan te geven wat nu precies het moeilijkst was om aan te pakken. Laat ik 4 dingen noemen.

Toen ik in 2017 begon als coördinator bij RVO, voerden we ongeveer 750 opdrachten uit. Dat deden we voor verschillende opdrachtgevers, zoals departementen, provincies en ook de Europese Unie. De uitdaging zat hem erin dat die 750 opdrachten moesten worden beoordeeld op relevantie voor de Omgevingswet. Dan gaat het bijvoorbeeld om onderwerpen als natuur, milieu, verduurzaming leefomgeving, energiebesparingstaken voor het bedrijfsleven, et cetera. Daarbij was telkens de hamvraag wat voor impact de Omgevingswet heeft op de uitvoering van die opdrachten.

Een tweede moeilijkheid in die periode betrof het feit dat de Omgevingswet nog volop in ontwikkeling was. Dat gold dus ook voor het instrumentarium. Dus dan heb je te maken met 'bewegende doelen'. Dat is best een lastige opgave om mee te werken.

Ten derde. Als je met uitvoering bezig bent, ben je over het algemeen bezig met het realiseren van hetgeen snel moet plaatsvinden. Dan gaat het dus niet om de lange termijn. Het was dus ingewikkeld om draagvlak te creëren voor het voorbereiden op de Omgevingswet. 'De Omgevingswet is pas over 2 jaar' was een veelgehoorde uitspraak. Het was dus lastig om de uitvoeringstak van de organisatie mee te krijgen.

Als laatste punt wil ik het meermaals uitstellen van de Omgevingswet noemen. Dat was moeilijk want je motivatie krijgt daarmee toch een duwtje. Maar vervolgens krabbelde ik snel weer op, want ik ben gewend om te werken met de focus op de lange termijn.

Je bent werkzaam bij RVO, maar je werkt volop samen met het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit en van Economische Zaken. Kun je iets vertellen over de samenwerking tussen deze 3 organisaties?

Bij de start van ons interne Omgevingswet-project was de verdeling van ministeries anders dan nu het geval is. Destijds vormden het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie 1 departement. Later zijn deze ministeries weer opgesplitst. Toen was natuurlijk de vraag wat de opsplitsing betekende voor de voorbereiding op de Omgevingswet. Het project is toen gewoon doorgezet en dat is wel bijzonder.

Een aantal directies, zoals Wet- en Juridische Zaken, bleef voor beide departementen werken. Ook het inregelen van het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) is door onze 3 organisaties gezamenlijk opgepakt.

Een ander voorbeeld van samenwerking tussen deze 2 ministeries en onze rijksdienst vormt de ontwikkeling van het beleidsontwikkelingsprogramma Samen in beleid. De belangrijkste doelstelling van dit programma was de vraag hoe je op een interactieve manier samen met andere partijen beleid kunt maken. Je leert daarbij kijken naar wat nodig is om opgavegericht te werken in plaats van opdrachtgestuurd aan de slag te gaan.

Als je werkt vanuit een opgavegerichte bril, conform het programma Samen in beleid, is de organisatie waarvoor je werkt minder dominant. Dat is echt een andere werkwijze. Met zo'n opgavegerichte aanpak verdwijnt het onderscheid tussen beleid en uitvoering naar de achtergrond. Dat hebben we bij onze 3 organisaties intern gemerkt bij het werken aan de Omgevingswet. We zijn eigenlijk 1 team geworden waarbij de schotten zijn verdwenen. Dus echt samenwerking avant la lettre.

Dat bleek ook in de praktijk. Als ik in een interdepartementaal overleg, zoals bijvoorbeeld het toenmalige Informatievoorziening Coördinatoren Overleg (IVCO), sprak over het ministerie van Economische Zaken of Landbouw, dan bedoelde ik mijzelf (van RVO) daar ook mee. Dat maakte het ook makkelijk maar vooral zorgde dit voor een proactieve houding. Onze 3 organisaties nemen nu een voorloperspositie in. Dat is echt gebeurd vanuit een enorme achterstandspositie.

Jullie zijn niet de enige organisaties die onderling intensief samenwerken. Dat geldt ook voor het ministerie van Infrastructuur, de Inspectie Leefomgeving & Transport en ProRail die ook in een soort cluster samenwerken. Hoe hebben jullie elkaar weten te vinden?

We hebben elkaar gevonden via de overleggen van het PIOR (een interdepartementaal overleg van programmamanagers) en IVCO. Maar het is ook het resultaat van het opgavegericht werken dat ik eerder heb benoemd.

Met zo'n manier van werken zoek je elkaar als rijksdiensten eerder op als zich knelpunten voordoen. Immers, je wilt toch weten of andere organisaties hetzelfde probleem kennen of hoe zij bepaalde problemen benaderen. Je gaat als het ware 'massa' maken. Feitelijk werk je binnen de rijksoverheid in een soort netwerkorganisatie. Als een andere bestuurlijke partner verder gevorderd is met bepaalde onderwerpen, dan vraag je jezelf toch af hoe je daarvan kunt leren.

Hoeveel vergunningen verleent RVO? Wat is daarbij het moeilijkst in deze hele transitieopgave?

We verlenen ongeveer 200 vergunningen per jaar. Dan gaat het om Flora- en fauna-activiteiten en Houtopstanden. Die vergunningen verlenen we namens een aantal grote rijksopdrachtgevers als Rijkswaterstaat, ProRail en Defensie. Dat zijn onze voornaamste opdrachtgevers.

Eigenlijk is het moeilijkste onderdeel van die vergunningverlening het bepalen wie het bevoegd gezag vormt. Even als voorbeeld: Als het gaat om het aanleggen van een tunneltje onder een spoorweg, dan is niet de gemeente bevoegd gezag maar RVO. Dat komt omdat het in dit geval rijksinfrastructuur betreft.

Je gaat bijna met pensioen en bent jarenlang actief geweest als coördinator Omgevingswet. Wat wens je de nieuwe generatie mensen toe die deze Omgevingswet, eenmaal ingevoerd, als vanzelfsprekend zullen nemen?

De Omgevingswet is eigenlijk van ons allemaal; van alle bevoegde gezagen en met Binnenlandse Zaken als stelselverantwoordelijke. Als iets van iedereen is, komt vanzelf de vraag op wie welke verantwoordelijkheden draagt. Hoe ga je om met gedeelde verantwoordelijkheden? Dan moet je je bewust zijn van die gezamenlijke en gedeelde verantwoordelijkheid.

Daar wens ik ze allereerst veel plezier mee. Het is een spannende manier van samenwerken en ook een stuk vernieuwing. Daarnaast wens ik ze toe dat de nieuwe generatie het integraal werken en het omgaan met participatie en de lokale afwegingsruimte makkelijk afgaat.

Het gaat om het maken van onderscheid tussen proces en inhoud en het juiste proces volgen. De inhoudelijke uitkomst van het proces is het gevolg van de onderlinge samenwerking. Ik hoop echt dat die integraliteit van de grond komt binnen de rijksoverheid.

Ik hoop echt dat integraliteit van de grond komt binnen de rijksoverheid.

Als een van de weinigen had je zitting in het programmamanagers-overleg (PIOR) en het overleg voor informatiemanagers (IVCO/IMLO). Waarom was dat? Wat is het belangrijkste verschil tussen die 2 overlegvormen? Hoe heb je kunnen schakelen op deze 2 verschillende domeinen?

Het projectteam vroeg mij om ook zitting te nemen in het Informatiemanagers Leefomgeving Overleg (IMLO), zoals het nu heet. In het Programmamanagersoverleg kwam eigenlijk alles aan bod: regelgeving, implementatie breed, het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) in brede zin, et cetera. Het IMLO daarentegen is wat meer afgebakend en meer op detailniveau. Daar gaat het vooral om ICT-onderwerpen. Gelet op de dynamiek rondom het DSO-programma was de sfeer ook wel wat dynamisch en weerspannig.

Het was in het begin best lastig om te schakelen tussen deze 2 overleggen. Ik zat daar eigenlijk met 2 petten op. Zitting in deze 2 overleggen betekent dat je op verschillende niveaus leert denken. Zoals gezegd, het IMLO-overleg is meer op detailniveau en het PIOR is meer beleidsmatig van aard en daarmee meer abstract. Vanuit een uitvoerende blik ben ik tussen die 2 overleggen gaan schakelen. Wat voor patronen haal ik eruit en wat is nu de essentie? Die essentie haalde ik uit het IMLO en bracht ik in bij PIOR-overleggen.

Je hebt de programmadirectie Aan de slag met de Omgevingswet lang meegemaakt. Kun je wat vertellen over dit programma? Wat is hun moeilijkste opgave? En wat deden ze en doen ze goed?

De moeilijkste opgave voor de programmadirectie is de interdepartementale en interbestuurlijke sturing en programmering. Maar ook het pakken van de rol als stelselverantwoordelijke is lastig. Niet alleen intern maar ook voor de buitenwereld, want die ziet dat verschil niet.

Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft eigenlijk 2 petten op. Naast stelselverantwoordelijke is het departement zelf ook gebruiker van de Omgevingswet. Dan is de vraag hoe je sturing geeft aan iets wat van iedereen is.

Het is een kunst om daarin te balanceren, want als je te dominant bent dan gaan andere partners naar jou wijzen als probleemoplosser. Als je te weinig sturing geeft, dan wordt het een stuurloos schip. Een wankel evenwicht. Maar het is ook een unieke positie en daarmee lastig.

De ondersteuning die de programmadirectie aanbiedt bij de implementatie van de Omgevingswet, vind ik gewoon heel erg goed. Voorbeelden zijn de ondersteuning aan gemeenten bij experimenten zoals Ontslakken en Versnellen van 10 jaar geleden en de huidige ondersteuning van de rijkspartijen door het BZK-team Veranderopgave Omgevingswet Rijk.