'Zet de praktijk aan tafel' - Een driegesprek met Business Liaison Managers

Jullie zijn alle drie werkzaam geweest als Business Liaison Manager (BLM’er) of nog steeds actief in die rol. Marion en Bob: wat schiet jullie als eerste te binnen als je terugkijkt op deze rol? Gijs: hoe ervaar je je rol tot nu toe?

Bob: Wat mij als eerste te binnen schiet is dat wij, anders dan alle andere BLM’ers, een lijntje hadden naar de Stuurgroep met alle directeuren-generaal (DG’s). Wij fungeerden eigenlijk als tussenstation binnen alle gremia. En wij kregen nogal wat te verwerken als ‘tussenstation’. We moeten het niet groter maken dan het is, maar we kregen te maken met weerstand en het politieke spel. Van breed gedragen commitment voor een goed werkend DSO was toen geen sprake.

Marion: De inwerkingtreding. Dat is wat bij mij als eerste bovenkomt. Toen ik begon werd de vraag over de ingangsdatum al gesteld. Wanneer is inwerkingtreding verantwoord en wanneer niet? Die vragen hebben heel veel tijd en energie gekost. Gelukkig was de samenwerking binnen het team, met de rijkspartijen, met de andere koepels en het programma uitstekend, zodat hiervoor een goed advies kon worden gegeven.

Gijs: Ik moest ook direct denken aan de inwerkingtreding. Toen ik begon was net een stabiliseringsperiode voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) afgekondigd. Dat duurde driekwart jaar. In die periode is veel geïnvesteerd in stabiliteit en robuustheid met daarbij als hamvraag: Hoe kunnen we de ‘landing’ die best wel zwaar kan worden, zo zacht mogelijk laten plaatsvinden en ook alles gewoon door laten lopen als anders?

Wat ging er goed? Waar ben je trots op?

Bob: Als BLM’er Rijk heb je maar weinig invloed op het werkend krijgen van het DSO. Daarentegen vond ik het domein van vergunningverlening het leukste want dat gaat over de praktijk. En met die mensen zijn we met ons deel van de keten aan de gang gegaan. Ik kan me een groot overleg herinneren met allerlei ‘chiefs’ waarbij ik aandacht vroeg voor de enige vergunningverlener die erbij was. We moeten allemaal naar hém luisteren, want híj moet met die Omgevingswet aan de slag! Daaruit volgde een tweewekelijkse sessie waarbij gewerkt werd aan het verbinden van het vergunningverleningsproces met het DSO. Daar word ik nog steeds blij van.

Marion: Ik heb mijn eerste stappen in de wereld van de Omgevingswet gezet in coronatijd en voelde mijzelf BLM’er van het beeldscherm. Op die manier heb ik iedereen leren kennen. Toch is het gelukt om ondanks de corona-situatie goed samen te werken en relevante verbinding met DSO-collega’s te maken. Dat was wel heel bijzonder om mee te maken.

De dynamiek in coronatijd waarbij alles via het beeldscherm verliep, had niet alleen nadelen. Het leidde bijvoorbeeld tot een betere vergaderdiscipline. Ontzettend knap dat alle betrokken overheidspartijen met het DSO al zó ver zijn gekomen en op deze manier samenwerken. Dat is een prestatie van formaat, al is het nog niet klaar. De ontwikkeling en implementatie van het DSO is complex en het betreft een grote veranderopgave. Er is nogal wat druk van buiten. Her en der merk je koudwatervrees. En dan is daar nog de realiteit van de teleurstelling, omdat de inwerkingtredingsdatum schuift. Dan is het een uitdaging om de energie vast te houden. Mijn bijdrage was gericht op structuur aan te brengen in de complexe werkelijkheid en op transparantie te geven in het Program Increment (PI)-planningsproces. Dat gaf rust.

Gijs: Voordat ik BLM’er werd, ben ik werkzaam geweest als Regionaal Implementatiecoach Omgevingswet (RIO) en ik wist al veel van de werking van het DSO. Dat had als voordeel dat ik de discussies goed kon volgen. Ik denk dat ik her en der wel wat rust heb gebracht en lijnen heb uitgezet.

Wat had beter gekund? Wat moet beter?

Bob: In diverse gremia heb ik de gemeenschappelijkheid gemist. Daar werd het gesprek gevoerd vanuit het eigen referentiekader en het eigen belang. Bij wijze van spreken over de te korte staart van de olifant of een te groot oor. Dus ging het gesprek heel de tijd over de staart en het oor zonder het grotere plaatje. Aan dit proces van Babylonische spraakverwarring had ik graag iets gedaan.

Gijs: Ik vind het proces richting inwerkingtreding fascinerend, omdat steeds al te hoge ambities worden gesteld. Dat gebeurt wel vaker bij de rijksoverheid. Dat is eigenlijk meer een constatering. Verder is het wat Bob zegt. De verschillende partijen praten vanuit de eigen koker. Ga eens boven de materie zweven en verplaats jezelf in andere bevoegd gezagen. Houd de grote lijn in de gaten.

Marion: In diverse overleggen ontstond een dynamiek waarin het politieke aspect tegenover de praktijk stond. Dat is best lastig manoeuvreren. Ook vertegenwoordigen Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), Unie van Waterschappen en het Interprovinciaal Overleg (IPO) een achterban met vergelijkbare processen. Bij de rijkspartijen zijn de processen per departement verschillend. Met die verschillen in je achterhoofd probeer je je te focussen en gezamenlijkheid te creëren. De uitdaging is het bewaken van de scope en tegelijk focus houden op de einddoelen.

Bob: Het is ook gewoon een complex proces. Daarbij is het verwachtingspatroon veel te hoog, terwijl sommige dingen gewoon onmogelijk zijn te automatiseren. Bijvoorbeeld: ik zie de meest complexe vragen in vragenbomen voorbijkomen. Je moet gewoon ergens stoppen en zeker met die ongebreidelde vragenbomen.

Welke verschillen zien jullie tussen Rijkswaterstaat, Kadaster, Geonovum als onderaannemers?

Marion: Er is zeker sprake van verschillen tussen die partijen. Maar ze zijn allemaal heel goed bezig en gedreven om iets moois neer te zetten. Het verschil zit in het karakter van de afzonderlijke organisaties. En ook qua beheermaatregelen en beheerbeleid zijn er verschillen.

Bob: De winst van dit soort grotere programma’s is dat je rondom één ambitie samenwerkt. Die partijen zijn dan steeds minder belangrijk, tenminste op het uitvoeringsniveau. Ik hoop dat dit soort activiteiten bijdraagt aan een cultuuromslag: rijksoverheid of rijkspartijen of gemeente maakt eigenlijk niet uit; je bent gewoon overheid. Er wordt zo intensief onderling samengewerkt en dat maakt dat je anders gaat denken. Dat is best een interessant traject.

Gijs: Ook bij deze partijen is de grote uitdaging hoe je de omslag krijgt van puur het eigenbelang bewaken naar het in zicht krijgen van het grotere plaatje.

Wat is nodig om effectief regie te voeren? Hoe weerbarstig is dat in de praktijk?

Bob: De aansturing binnen het Rijk hadden we redelijk goed geregeld. Om effectiever te worden zou je een dergelijke opgave niet onder de directie moeten plaatsen waar ook de verantwoordelijkheid ligt voor het DSO. Er zou een soort koepel moeten komen voor de uitvoeringsorganisaties. Uitvoering van het Rijk zelf wordt nooit apart ter discussie gesteld, want ze werken voor de minister die het beleid maakt. Ik hoop dat er op dat punt iets gaat veranderen na de toeslagenaffaire.

Gijs: Het gaat erom dat je onderzoekt waar de gezamenlijkheid zich bevindt. Dat werkt beter dan het redeneren vanuit het belang van één organisatie. Het heeft geen zin om bij een bepaalde rijkspartij iets voor elkaar te krijgen. Dat komt dan op een lijstje en vervolgens hoor je daar nooit meer wat over. Wanneer je een groter draagvlak creëert kan je de oplossing ook sneller realiseren.

Marion: Bijvoorbeeld door serieus door te vragen bij onderwerpen kun je regie voeren. Maar ook door mensen bij elkaar te zetten, dingen goed uit te leggen en gewoon een probleem af te pellen. We zijn lang bezig geweest om een verwijzing naar natuur in het DSO te krijgen. Dat leek eerst heel groot en complex, maar uiteindelijk ging het om een klein tekstje dat in het DSO opgenomen moest worden. Dat doet dan weer iets met de vragende partij in de trant van: We zijn gehoord en er is iets mee gedaan. En het DSO wordt er beter van. Dat is mooi aan een verbindingsfunctie. Je kunt soms hele kleine stapjes vooruitzetten.

Welke tips hebben jullie voor collega’s in een zelfde rol?

Bob: Zet de praktijk aan tafel. Ga stagelopen in de praktijk, maar laat je niet te veel beïnvloeden door de bestaande werkwijze. Je moet de leefwereld aan tafel zetten bij de systeemwereld. Anders blijf je in je eigen wereldje hangen. Pas op voor de bubbel van projectenmensen die allemaal geloven in het project, organiseer kritisch vermogen. Lees Jan Rotmans over transitiemanagement en een boek van Govert Geldof over complexiteit en de waarde van praktijkkennis.

Marion: Communicatie, communicatie, en nog eens communicatie. Blijf in gesprek. Dat is natuurlijk logisch maar dat valt niet altijd mee. Wat altijd werkt is goed luisteren en doorvragen. Mensen de gelegenheid geven om gehoord te worden.

Gijs: Het is belangrijk om jezelf niet gek te laten maken. Zorg ervoor dat je niet overal probleemeigenaar van wordt maar laat problemen daar waar ze horen.